چهار پاداش ذاتی که باعث تعامل کارکنان می شود

پویایی انگیزشی به طور چشمگیری تغییر کرده است تا منعکس کننده الزامات کاری جدید و تغییر انتظارات کارگران باشد. یکی از بزرگ‌ترین تغییرات، افزایش اهمیت پاداش‌های روحی یا درونی و کاهش پاداش‌های مادی یا بیرونی بوده است. این نویسنده از تحقیقات اخیر برای توضیح محبوبیت پاداش‌های درونی و چگونگی استفاده از این پاداش‌ها برای ایجاد یک فرهنگ با مشارکت بالا استفاده می‌کند.

من حدود 30 سال است که در مورد انگیزه محل کار تحقیق می کنم و از اینکه اخیرا چقدر تغییر کرده است شگفت زده شده ام. اتوماسیون و برون مرزی اکثر مشاغل بسیار تکراری را در ایالات متحده حذف کرده است، در حالی که رقابت جهانی باعث ایجاد سازمان های مسطح تر و پاسخگوتر شده است که کارکنان را ملزم می کند تا از قضاوت و ابتکار عمل تا حد بسیار بیشتری استفاده کنند. در طول همین دوره 30 ساله، نسبت کارگران آمریکایی که می گویند کارشان معنادار است، به آنها اجازه احتیاط می دهد و از توانایی هایشان استفاده می کنند، بیش از دو برابر شده است - از کمتر از یک سوم به حدود دو سوم. 1 بعلاوه، اکنون کارگران جوانتر با انتظاراتی متفاوت از والدین خود به سازمان ها می آیند. آنها که در دوران تغییرات سریع تکنولوژیکی و دسترسی فوری به داده‌ها بزرگ شده‌اند، به کارهایی که معنی‌دارتر است بهترین پاسخ را می‌دهند، به آن‌ها اجازه می‌دهد مهارت‌های پیشرفته را بیاموزند و به آنها اجازه می‌دهد راه‌های خود را برای انجام وظایف بیابند.

بیشتر مدل‌های انگیزشی که امروزه مورد استفاده قرار می‌گیرند، در دوره‌های قبلی، زمانی که کار و کارگران متفاوت بودند، ایجاد شدند. به همین دلیل است که من و همکارانم مدل‌ها و استراتژی‌هایی برای انگیزه ایجاد کردیم که تغییرات در پویایی کار امروز را بهتر منعکس می‌کند. 2 با انجام این کار، ما دریافتیم که پاداش های درونی امروزه در محل کار مهم تر و رایج تر شده اند. این مقاله دلایل این افزایش و اینکه چرا پاداش‌های درونی امروزه بسیار مهم هستند را شرح می‌دهد.

پاداش های بیرونی و درونی

پاداش‌های بیرونی – معمولاً مالی – پاداش‌های ملموسی هستند که مدیران به کارکنان داده می‌شوند، مانند افزایش حقوق، پاداش‌ها و مزایا. آنها را "بیرونی" می نامند زیرا آنها خارج از خود کار هستند و افراد دیگر اندازه آنها را کنترل می کنند و اینکه آیا آنها اعطا می شوند یا نه. در مقابل، پاداش‌های درونی، پاداش‌های روان‌شناختی هستند که کارکنان از انجام کار معنادار و انجام خوب آن به دست می‌آورند.

پاداش های بیرونی در دوره های قبلی نقش مهمی ایفا می کرد ، هنگامی که کار به طور کلی روتین تر و بوروکراتیک بود و هنگام رعایت قوانین و رویه ها مهم بود. این کار تعداد کمی از پاداش های ذاتی را به کارگران ارائه می داد ، به طوری که پاداش های بیرونی اغلب تنها ابزارهای انگیزشی در دسترس سازمان ها بودند.

البته پاداش های بیرونی برای کارگران قابل توجه است. پرداخت برای اکثر کارگران در پذیرش شغل یک نکته مهم است و پرداخت ناعادلانه می تواند یک انگیزه قوی باشد. با این حال ، بعد از اینکه مردم شغل خود را گرفتند و مسائل ناعادلانه حل و فصل شد ، می فهمیم که پاداش های بیرونی اکنون اهمیت کمتری دارند ، زیرا انگیزه روزانه به شدت توسط پاداش های ذاتی هدایت می شود.

جوایز ذاتی در کار امروز

برای شناسایی این پاداش های ذاتی ، ما با تجزیه و تحلیل ماهیت کار امروز شروع کردیم. در اصل ، از بیشتر کارگران امروزی خواسته می شود که تا حد قابل توجهی از خود مدیریت کنند-برای استفاده از هوش و تجربه خود برای هدایت فعالیت های کاری خود برای دستیابی به اهداف مهم سازمانی. اینگونه است که کارمندان امروز ارزش افزوده ای را اضافه می کنند - نامحدود ، حل مسئله و بداهه نوازی برای برآورده کردن شرایطی که برای تأمین نیازهای مشتریان با آنها روبرو می شوند.

به نوبه خود ، ما دریافتیم که فرایند خودمدیریت شامل چهار مرحله کلیدی است: 3

1. تعهد به یک هدف معنی دار
2. انتخاب بهترین راه برای تحقق آن هدف
3. اطمینان حاصل کنید که یکی فعالیتهای کاری را با صلاحیت انجام می دهد ، و
4. اطمینان از اینکه شخص در دستیابی به هدف پیشرفت می کند.

هر یک از این مراحل کارگران را ملزم به قضاوت می کند - در مورد معناداری هدف خود ، میزان انتخاب آنها برای انجام کارها به روش صحیح ، صلاحیت عملکرد آنها و پیشرفت واقعی در انجام هدف. این چهار قضاوت عوامل اصلی در ارزیابی کارگران از ارزش و اثربخشی تلاشهای آنها و سهم آنها است.

هنگامی که مثبت باشد ، هر یک از این احکام با یک بار عاطفی مثبت همراه است. این هزینه های مثبت پاداش های ذاتی است که کارمندان از کار می گیرند ، از اندازه رضایت آرام گرفته تا "بله!"آنها تقویت کننده هایی هستند که کارمندان را به طور فعال خود مدیریت و مشغول کار خود می کنند.

موارد زیر توضیحات چهار پاداش ذاتی و نحوه مشاهده کارگران است: 4

• حس معناداری. این پاداش شامل معناداری یا اهمیت هدفی است که شما سعی در تحقق آن دارید. شما احساس می کنید فرصتی برای دستیابی به چیزی با ارزش واقعی دارید - چیزی که در طرح بزرگتر چیزها مهم است. شما احساس می کنید که در مسیری قرار دارید که ارزش وقت و انرژی خود را دارد ، و به شما یک هدف قوی از هدف یا جهت می دهد.
• حس انتخابشما احساس راحتی می کنید که چگونه می توانید کار خود را انجام دهید - برای استفاده از بهترین قضاوت خود برای انتخاب آن فعالیت های کاری که بیشترین حس را برای شما ایجاد می کند و آنها را به روش های مناسب انجام می دهد. شما احساس مالکیت کار خود می کنید ، به رویکردی که انجام می دهید اعتقاد دارید و احساس مسئولیت این کار می کنید.
• حس صلاحیتشما احساس می کنید که فعالیت های کاری خود را به خوبی انجام می دهید-عملکرد شما در این فعالیت ها از معیارهای شخصی شما برخوردار یا فراتر می رود ، و شما در حال انجام کارهای خوب و با کیفیت هستید. شما احساس رضایت ، غرور یا حتی هنری را در نحوه برخورداری از این فعالیت ها احساس می کنید.
• حس پیشرفتشما تشویق می شوید که تلاش های شما واقعاً کاری را انجام می دهد. شما احساس می کنید که کار شما در مسیر است و در جهت درست حرکت می کند. شما نشانه های قانع کننده ای را می بینید که همه چیز در حال کار است و به شما در انتخاب هایی که انجام داده اید و اعتماد به نفس در آینده به شما اطمینان می دهد.

سطح جوایز ذاتی

پروفسور والتر تیمون (دانشگاه ویلانووا) و من یک اندازه از چهار پاداش ذاتی را که اکنون به عنوان مشخصات کار در دسترس است ، تهیه و تصفیه کردیم. 5 به همراه همکاران خود ، ما از آن برای تحقیق ، آموزش و مداخلات در تعدادی از سازمان ها در ایالات متحده ، کانادا و هند استفاده کرده ایم.

ما فهمیدیم که هر یک از پاداش ها را به سه سطح تقسیم می کنیم-بالا (25 ٪ برتر نمونه هنجار ما) ، برد میانه (50 ٪ میانی) و پایین (25 ٪ پایین).

گلزنان با برد بالا چهار پاداش ذاتی را به شدت تجربه می کنند. این پاداش ها بسیار پر انرژی و جذاب هستند.

گلزنان با برد میانه ، همین پاداش ها را تا حد متوسط تری تجربه می کنند-تا حدودی مثبت اما محدود. به عنوان مثال ، ممکن است کار آنها هنگام متوقف کردن فکر کردن در مورد آن ، معقول به نظر برسد. آنها ممکن است انتخاب نسبتاً خوبی داشته باشند اما باید با تصمیماتی زندگی کنند که برای آنها معنی ندارد. آنها ممکن است احساس کنند که بیشتر کارها را خیلی خوب انجام می دهند اما چند نفر دیگر نیستند. و ممکن است احساس کنند که پیشرفت می کنند اما کمتر از آنچه دوست دارند. آنها این سطح پاداش را به عنوان انرژی زا و جذاب و جذاب تجربه می کنند - به اندازه کافی برای "کار روز عادلانه" ، اما در نهایت احساس رضایت کمتری نسبت به آنچه دوست دارند احساس می کنند.

گلزنان با برد پایین از بسیاری از جنبه های کار خود ناراضی هستند. آنها ممکن است احساس کنند که کارشان نسبتاً بی معنی یا بی معنی است ، که قادر به تصمیم گیری در مورد چگونگی انجام کار خود نیستند یا تأثیر نمی گذارند ، قادر به انجام فعالیت های کاری به خوبی نیستند و کمی پیشرو هستند. تجربه این احساسات کارگران انرژی را تخلیه می کند و احتمالاً با گذشت زمان نسبت به شغل خود بدبین و ناراحت می شوند.

مزایای مهم پاداش های ذاتی

یافته های تحقیق ما تا به امروز مزایای گسترده پاداش های ذاتی فوق را برای سازمان ها و کارمندان نشان می دهد. 6

از دیدگاه سازمان ، داده های ما تأثیر پاداش های ذاتی را بر مدیریت خود کارمندان تأیید می کند. به عنوان مثال ، افرادی که سطح پاداش بالایی دارند ، غلظت بیشتری را نشان می دهند و توسط کارفرمایان خود مؤثر هستند. اما این مزایا فراتر از مدیریت خود است. پاداش های ذاتی پیش بینی کننده های قوی برای حفظ هستند. توجه داشته باشید که این نوع "درست" است که حفظ می کند-به جای افرادی که نمی توانند از پس آن برآیند ، افرادی که انرژی و خود را مدیریت می کنند ، نگه می دارد. ما می دانیم که کارمندان با سطح بالایی از پاداش های ذاتی نیز برای سازمان خود به استخدام کنندگان و بازاریاب های غیررسمی تبدیل می شوند. آنها این سازمان را به دوستان به عنوان مکانی برای کار و توصیه محصولات و خدمات خود به مشتریان بالقوه توصیه می کنند.

پاداش های ذاتی همچنین منبع نسبتاً سالم و پایدار انگیزه برای کارمندان است. با این شکل انگیزه احتمال فرسودگی کم وجود دارد. کارگرانی که دارای سطح پاداش بالا هستند ، احساسات مثبت بیشتری را تجربه می کنند و تعداد منفی کمتری در کار دارند. رضایت شغلی آنها بیشتر است ، آنها علائم استرس کمتری را گزارش می کنند و به احتمال زیاد احساس می کنند که در حال پیشرفت حرفه ای هستند. 7

به طور کلی ، به نظر می رسد که پاداش های ذاتی یک شکل انگیزه قدرتمند و برنده برای سازمان و کارمندان آن ایجاد می کند - و یکی که متناسب با زمان است. این نوع انگیزه بر تمایل مشترک متمرکز است که کار کارکنان نقش مؤثر در اهداف معنی دار می کند ، به طوری که عملکرد محور است. این مظهر نوع مدیریت خود و پیشرفت حرفه ای است که توسط کارگران جوان تر خواسته می شود. این امر برای تولید تلاش اضافی به هزینه های زیادی از پول بستگی ندارد ، به طوری که در صورت تنگ بودن وجوه امکان پذیر است. علاوه بر این ، پاداش های ذاتی نیازی به حضور رئیس ندارد ، همانطور که از رشد کار مجازی و محیط های ارتباطات از راه دور نمونه ای است ...

با وجود این مزایا ، با این حال ، تعدادی از مدیران اهمیت پاداش های ذاتی را دست کم می گیرند و به عنوان عامل اصلی در ایجاد انگیزه در دیگران ، به رفتار پاداش های مالی ادامه می دهند. در حالی که برخی از این تعصبات ممکن است به سادگی از استفاده و آشنایی با مدل های قدیمی تر ناشی شود ، توضیح دیگری وجود دارد. تحقیقات نشان می دهد ، اگرچه مردم سریعاً نقش پاداش های ذاتی را در رفتار خودشان تشخیص می دهند ، اما تمایل کلی وجود دارد که فرض کنیم افراد دیگر بیشتر از طریق پول و علاقه به خود انگیزه دارند. به عنوان مثال ، در کارگاه های ما ، مدیران معمولاً از این که یاد می گیرند پاداش های ذاتی به همان اندازه توسط کارمندانشان ارزش دارند ، تعجب می کنند. بنابراین ، آموزش مدیران در سازمان خود در مورد این موضوع مهم است.

ساختن یک فرهنگ پرخاشگرانه

در کار ما با مدیران ، عوامل تغییر و متخصصان آموزش ، ما هفت دستورالعمل برای ساختن یک فرهنگ تهیه کرده ایم که از سطح بالایی از درگیری و پاداش های ذاتی پشتیبانی می کند: 9

1. با یک هدف معنی دار شروع کنید.

بر خلاف پاداش های مالی ، شما به سادگی نمی توانید با توسعه "سیستم پاداش ذاتی" به اداره منابع انسانی وظیفه دهید. ایجاد انگیزه ذاتی عمدتاً یک مسئولیت مدیریت خط است ، اگرچه HR می تواند کمک قابل توجهی ارائه دهد. این مسئولیت با هجی کردن یک هدف معنی دار برای سازمان آغاز می شود. برای معنی دار بودن ، این هدف معمولاً باید بیش از سود را درگیر کند ، و مستقیماً به سهمیه ای که کار سازمان به مشتریان خود می دهد - کمک می کند - سهم که به آن اجازه می دهد سود کسب کند. باز هم ، تا حد زیادی این احساس مشارکت در چیزی با ارزش است که کل روند خودمدیریت را هدایت می کند.

2. ایجاد انگیزه و مشارکت ذاتی در آموزش مدیریت و مربیگری اجرایی.

همانطور که قبلاً ذکر شد ، مدیران تمایل دارند نقش پاداش های ذاتی را در انگیزه خود تشخیص دهند ، اما اغلب اهمیت آنها را برای افراد دیگر دست کم می گیرند. برای ایجاد فرهنگ درگیری ، مهم است که آموزش های مربوط به انگیزه ذاتی و مشارکت کارمندان را در برنامه های توسعه مدیریت بگنجانید. ما همچنین می دانیم که مدیران در ارتقاء ارزش تعامل معتبرتر و مؤثرتر هستند وقتی که برای اولین بار یاد می گیرند که چگونه می توانند پاداش های ذاتی خود را بهتر درک و مدیریت کنند. آموزش به طور معمول با در تماس با مدیران با پاداش های ذاتی خود آغاز می شود و سپس به یادگیری نحوه حمایت از پاداش های ذاتی گزارش های مستقیم آنها تغییر می کند. در سطح اجرایی ، چهار پاداش ذاتی همچنین یک چارچوب مفید برای مربیگری اجرایی ارائه می دهند. به عنوان مثال ، مؤسسه جدید وست مربیگری خود را در زمینه انتقال اجرایی در حدود چهار پاداش ایجاد می کند ، و مشخص می کند که چه چیزی برای مدیران در موقعیت جدید خود ، چه گزینه هایی دارد ، چه گزینه هایی دارند ، صلاحیت های جدیدی که برای ساختن آنها نیاز دارند و راه های آنهاپیشرفت را شناسایی کنید. 10 آموزش و مربیگری بخش مهمی از تعبیه انگیزه و تعامل ذاتی در فرهنگ سازمان است.

3. مکالمات را بر معناداری ، انتخاب ، شایستگی و پیشرفت متمرکز کنید.

رهبران از بالا به پایین باید همان پیام را منتقل کنند - این سازمان مخفف انجام کارهایی است که اهمیت دارد و آن را به خوبی انجام می دهد. هنگام نزدیک شدن به هر پروژه کاری ، رهبران می توانند با تمرکز بحث در مورد سؤالات اساسی در فرایند خودمدیریت ، اهمیت سهم را تأکید کنند:

• در اینجا چه کاری می توانیم انجام دهیم که معنی دار باشد؟
• برای انجام این کار چه گزینه های خلاقانه ای را می توانیم فکر کنیم؟
• چگونه می توانیم اطمینان حاصل کنیم که ما این کار را با صلاحیت انجام می دهیم؟
• چگونه می توانیم اطمینان حاصل کنیم که واقعاً هدف را انجام می دهیم؟

این سؤالات سهم کارمندان را در پیش زمینه به ارمغان می آورد و پاداش های ذاتی را برجسته می کند.

4- "وسط" را درگیر کنید.

توجه ویژه ای به ایجاد انگیزه ذاتی برای افراد در محدوده میانی - گروه بزرگی که فقط تا حدودی درگیر است. اگر بتوانید پاداش های ذاتی خود را به دامنه بالا منتقل کنید ، آنها با افرادی که در حال حاضر بسیار درگیر هستند برای تشکیل بخش عمده ای از افراد بسیار درگیر و پر انرژی ترکیب می شوند - توده بحرانی لازم برای حمایت از فرهنگ درگیری زیاد است.

5- سطح پاداش ذاتی را اندازه گیری کنید.

بدون هیچ راهی برای ارزیابی وضعیت پاداش های ذاتی در سازمان خود ، پرواز کور خواهید شد. ما از پروفایل تعامل کار برای اندازه گیری سیستماتیک استفاده می کنیم ، اگرچه با تجربه می توان از مکالمات روزمره با کارمندان ، سطح پاداش را بدست آورد. 11 اندازه گیری سطح پاداش سطح کلی تعامل در سازمان خود را به شما نشان می دهد و به شما امکان می دهد پیشرفت را تشخیص دهید. همچنین به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا پاداش در سطح پایین تر از سایرین است یا خیر. از آنجا که خودمدیریت به هر چهار سطح پاداش نیاز دارد ، کمترین پاداش به عنوان یک درگیری کلی در طول زمان عمل می کند-بنابراین آنها شایسته توجه ویژه هستند.

6. بلوک های ساختمانی مفقود شده را برای پاداش های ذاتی که برای تقویت نیاز دارید فراهم کنید.

هر پاداش بلوک های ساختمانی منحصر به فرد خود را دارد. ایجاد حس صلاحیت شامل اقداماتی است که به عنوان مثال در ساخت حس انتخابی متفاوت است. در زیر لیستی از بلوک های اصلی ساختمانی آورده شده است. 12

حس معناداری:

• آب و هوای غیر سینیکی-برای مراقبت عمیق
• احساسات به وضوح مشخص شده است - در مورد آنچه ما به آن اهمیت می دهیم
• یک چشم انداز هیجان انگیز - تصویری واضح از آنچه می تواند انجام شود
• اهداف مربوطه - ارتباط بین کار ما و چشم انداز
• کل وظایف - مسئولیت پذیری برای یک محصول یا خدمات قابل شناسایی

حس انتخاب:

• مرجع تفویض شده - حق تصمیم گیری
• اعتماد-اعتماد به نفس در خودمدیریت یک فرد
• امنیت - نه از مجازات برای اشتباهات صادقانه
• یک هدف واضح - درک آنچه که ما سعی در انجام آن داریم
• اطلاعات - دسترسی به حقایق و منابع مربوطه

حس صلاحیت:

• دانش - فروشگاه کافی از بینش از آموزش و تجربه
• بازخورد مثبت - اطلاعاتی در مورد آنچه کار می کند
• شناخت مهارت - برای موفقیت های ما اعتبار است
• چالش - کار با توانایی های ما متناسب با توانایی های ما
• استانداردهای بالا و غیر مقایسه ای-استانداردهای سازنده ای که رتبه بندی نمی کنند

حس پیشرفت:

• یک آب و هوای مشترک-کارگران همکاری به یکدیگر کمک می کنند تا موفق شوند
• نقاط عطف - مرجع به مراحل موفقیت اشاره می کند
• جشن ها - مواردی برای به اشتراک گذاشتن لذت بردن از نقاط عطف
• دسترسی به مشتریان - اقدامات با کسانی که از آنچه ما تولید کرده ایم استفاده می کنند
• اندازه گیری بهبود - راهی برای دیدن عملکرد بهتر

توجه کنید که برخی از این بلوک های ساختمانی شامل عناصر نسبتاً قابل مشاهده یا "سخت" مانند طرح های شغلی ، سیستم های اطلاعاتی و اقتدار رسمی هستند. برخی دیگر شامل جنبه های "نرم تر" فرهنگ سازمانی و سبک مدیریتی مانند آب و هوای غیر سینیکی ، جشن ها ، اعتماد و شناخت مهارت هستند.

7. یک فرآیند تغییر و اجرای را اتخاذ کنید که خود جذاب باشد.

شما می توانید با استفاده از یک فرایند تصمیم گیری متمرکز و از بالا به پایین ، پاداش های ذاتی بسازید. اما ما می دانیم که استفاده از فرایند تغییر به عنوان ابزاری برای تقویت سطح بالایی از تعامل ، منطقی تر است. این نبوغ روند کار استفاده شده توسط جک ولچ برای کمک به تغییر فرهنگ در GE بود. 13 فرآیند مشابه اکنون برای برنامه ریزی و تغییر در تعدادی از سازمان ها استفاده می شود. 14 در این برنامه ها ، فرآیندهای مشارکتی به تیم های کارمندان امکان می دهد مشکلات مرتبط با کار را شناسایی کنند ، راه حل هایی را ارائه دهند که معنا پیدا کند ، از صلاحیت های متنوع خود استفاده کند و احساس سریع پیشرفت را تجربه کند. هنگامی که این فرایندها به ساخت پاداش ها و تعامل ذاتی می پردازند ، آنها نه تنها راه حل های کارآمد را ارائه می دهند بلکه احساس هیجان خود را نیز تولید می کنند - که اغلب به عنوان نقطه عطف قابل توجهی در فرهنگ سازمان عمل می کند. 15

یادداشت ها و منابع

1. این داده ها از جیمز اوتول و ادوارد لاولر ، III ، محل کار جدید آمریکایی ، Palgrave Macmillan ، 2006 است.
2. این مقاله بر اساس یافته های تحقیق و تجربه جمع آوری شده با همکاران زیر است: والتر تیمون ، جونیور ، دانشگاه ویلانووا. اریک جانسن ، دانشکده کارشناسی ارشد نیروی دریایی ؛بروس وینسنت و استیو دبی ، موسسه نیو وست ؛و بتی ولتوس ، دانشگاه میشیگان ، فلینت.
3. فرایند خودمدیریت با جزئیات بیشتر در کنت توماس ، انگیزه ذاتی در محل کار ، برت-کوئلر ، 2009 شرح داده شده است.
4. این توضیحات از کنت توماس و والتر تیمون ، جونیور ، مشخصات مشارکت کار ، CPP ، Inc. ، 2009 اقتباس شده است.
5. پروفایل تعامل کار ، با مواد تفسیری ، به صورت چاپی از طریق CPP ، Inc. ، به آدرس www. cpp. com/wep در دسترس است. یک نسخه آنلاین در سال 2010 در دسترس خواهد بود. اطلاعات مربوط به قابلیت اطمینان و اعتبار نمایه در مختصر فنی پروفایل کار ، که بصورت آنلاین در www. cpp. com/weptechbrief موجود است ، ارائه شده است.
6. این یافته ها در خلاصه فنی پروفایل مشخصات کار خلاصه شده است.
7. این یافته ها همچنین در خلاصه فنی پروفایل مشخصات کار خلاصه شده است. من به ویژه مدیون پروفسور ژاک فارست از جهان دو کبک مونترال هستم تا اجازه خلاصه کار خود را داشته باشم. همچنین به یافته های مربوط به توسعه حرفه ای در مقاله والتر تیمون ، جونیور ، استفان استامپف و جاناتان دوه ، "کاوش در مدیریت استعداد در هند: نقش غفلت شده پاداش های ذاتی" ، J Ournal of World Business ، 2010 در مطبوعات مراجعه کنید.
8. این یافته توسط چیپ هیت گزارش شده است ، "در مورد روانشناسی اجتماعی روابط آژانس: تئوری های ایجاد انگیزه بیش از حد بر مشوق های بیرونی تأکید می کنند" ، رفتار سازمانی و فرآیندهای تصمیم گیری انسانی ، 1999 ، صص 25-62.
9. من به ویژه مدیون بروس وینسنت و استیو دبی از انستیتوی جدید وست ، فرزندخوانده اولیه پروفایل نامزدی کار و کتاب من ، انگیزه ذاتی در محل کار هستم (برت-کوئلر ، 2000 و 2009). آنها تعدادی از درسهای آموخته شده از برنامه های خود را به تغییر سازمانی و مربیگری انتقال اجرایی کمک کرده اند.
10. اطلاعات مربوط به رویکرد نیو وست به مربیگری انتقال اجرایی در www. newwestinstitute. com در دسترس است.
11. برای مشاوره خاص تر در مورد شناخت و افزایش سطح پاداش ذاتی ، به انگیزه ذاتی در محل کار ، 2009 مراجعه کنید.
12. این لیست از پروفایل نامزدی کار اقتباس شده است. بحث مفصل تر در مورد بلوک های ساختمان و اقدامات مدیریتی مرتبط با انگیزه ذاتی در محل کار موجود است.
13. این روند کار در تعدادی از کتاب ها از جمله جک: مستقیم از روده ، توسط جک ولچ با جان بایرن ، کتابهای تجاری وارنر ، 2001 شرح داده شده است.
14. به عنوان مثال ، فرایند برنامه ریزی مشارکتی را که توسط ماروین ویزبورد و ساندرا یاف در جستجوی آینده شرح داده شده است ، چاپ کنید ، چاپ دوم ، برت-کوئلر ، 2000.
15. این مشاهدات مبتنی بر تغییر کار موسسه جدید وست است که در این مقاله پیرامون مفاهیم ساخته شده است. اطلاعات مربوط به رویکرد مشارکتی موسسه جدید غربی برای تغییر در www. newwestinstitute. com در دسترس است.

درباره نویسنده

کنت توماس

کنت دبلیو توماس استاد ، محقق و توسعه دهنده مواد آموزشی است. او نویسنده پرفروش پرفروش ابزار Mode Mode Thomas-Kilmann (TKI) است ، و…. بیوگرافی کامل کنت توماس را بخوانید